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传统企业转型电商窘境苏宁转型3年堕入西服电商窘境

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来源: 作者: 2019-05-20 17:14:16

1 : 苏宁转型3年,堕入“西服电商”窘境

苏宁转型已成为这两年来苏宁云商董事长张近东最为关注的问题。在全球传统零售业都没有成功转型样本可以鉴戒的情况下,苏宁在2013年就明确了以互联网零售为主体、以线上线下模式和开放平台为两翼的互联网线路图。张近东也连发狠话,“苏宁转型不成功,我就不退休”。

不过从苏宁财报中我们仿佛可以得出苏宁转型其实不顺利的结论。2012年苏宁净利润同比下跌44.37%,2013年净利润下跌86.32%。进入2014年,苏宁的股价1度跌停。今年7月30日,苏宁公布的2014上半年度事迹财报显示,2014年上半年,苏宁营业总收入511.6亿元,上年同期555.3亿元,同比降落7.87%。苏宁的转型仿佛其实不太妙。

今年2月10日,在苏宁春季部署会上,苏宁云商董事长张近东就反思,“今年,我们不能再拍脑袋决策,眼里只是盯着1时的轰动效应和促销效果。”高层正在反思,但在 8月5日,苏宁又正式开启名为“百日会战”的促销计划,时间从8月份开始1直延续到“双101”之前,包括818、中秋、国庆等1系列节庆日。业内人士评价,苏宁将掀起1场大范围的“价格战”。

难看的数据与连连不断的大动作让我们不能不感慨,苏宁的转型显得太过好大喜功,苏宁已然堕入僵局。

频频扩大已显疲态

2012年张近东曾说,“从现在国内的销售量来看,苏宁易购仅次于京东,但这个范围我们看不上眼”,他给苏宁易购定下的指标是“10年3000亿”、“网上再造1个苏宁”。不过这1数字被电商圈笑话“张近东拍脑袋”。

2012年9月,苏宁耗资6600万美元并购国内最大的母婴电商网站红孩子。2013年伊始,苏宁电器宣布更名苏宁云商。2013年开始,其申办苏宁银行、拿下保险销售代理牌照和基金支付牌照的消息纷至沓来。2013年10月,苏宁出资2.5亿美元收购PPTV总股分的44%,成为PPTV第1大股东。2014年1月,苏宁花费千万美元收购满座网。2014年1月苏宁上线金融产品“零钱宝”,取得移动通讯转售业务牌照。屡次收购和跨界以后,苏宁版图1下扩大至母婴、视频、团购、互联网金融等领域,另外苏宁还触及地产生意、购物广场,可谓是野心勃勃。

除跨界全新领域,2013年12月开始,苏宁云商传统门店频频变身为O2O互联网门店。以上海为例,2014年1月,苏宁盘下原万得城成山店,新开为O2O互联网门店,此前两个月期间,位于闵行、长宁、浦东、5角场、徐家汇等地理位置好、面积大、销售范围高的传统门店都作为第1批转型店改造终了。

不过苏宁牵扯面广,业态复杂,这已造成了巨大的困扰。苏宁直接与阿里、京东、万达、国美进行竞争,树敌过量,棋盘太大,很难在每一个领域做精做专。而且曾被苏宁引以为傲占据各大城市核心肠带的实体门店终已成为苏宁最大的包袱。第1季度财报显示,苏宁线下实体店收入同比降14.2%,同店销售额同比降落13.4%。有专家指出,苏宁如果扩充疆域已远远超越其的资源组织流程和管理经验的概念,必定遭受失败。苏宁对互联网倾注了极大热忱,资本市场也对苏宁抱有真实的期望。但互联网是个“烧钱”的行当,互联网4面出击,很难消化,苏宁能否守住自己的疆域是个巨大的问号。

穿着西服的互联网公司

在电商圈子里,苏宁有1个著名的绰号叫“西服电商”。和1般互联网企业里员工“T恤、牛崽裤、夹板拖”的随便穿着不同,易购员工在进入办公大楼以后,都必须换上统1的工装--1套黑色西服。这是由于之前苏宁对员工着装有特别严格的要求,比如男性必须打领带,不能穿运动鞋上班。公司会统1为员工定制工服,还设置了专门的部门不定期巡查,检查每一个员工是不是按规定着装,发现背例,1律通报处罚。

统1的着装是苏宁董事长张近东所信奉的军事化管理体制的1个切片。它意味着统1、明确的目标,对上级决策的绝对服从,和超强的履行力。苏宁在过去的电器连锁时期能够快速扩大,很大程度上得益于此。10多年里,随着门店和分公司在全国扩大,散落在各省的苏宁大军已有18万之多,只有严格的统1化管理才能保证1方号令4方响应。

但穿着是1个表象,这个绰号的实质是戏谑易购缺少“互联网基因”。在消费者从用“脚”购物转向用“手”购物的大趋势下,这也是所有迫切转型的传统零售企业的1块心病。苏宁打着传统零售企业的烙印,被认为缺失互联网思惟。在电商路上,苏宁基本上是“落后生”的角色,苏宁始终以亦步亦趋的姿态跟进,但是并没有培养出明显的优势。苏宁的焦虑和困惑,恰正是源于苏宁作为传统零售企业多年来秉持的相对守旧的公司文化,与强调求新求变、重视发扬个人创新突破能力的互联网文化之间,正在产生强烈的冲撞。

日新月异的技术进步气力推动各种颠覆式模式创新,对追随者苏宁来讲,依然是快得目不暇接。对企业文化的问题,张近东就坦言:“必须要从企业根本、从企业文化上突破,要改变的是内在的东西。”不过苏宁的转型难,难在线下,难在人。1000多家门店,18万员工已经是是苏宁的镣铐,带着脚镣舞蹈,怎样跳都不会太优美。苏宁1直在贩售O2O概念牌,但双线同价实质上并没有解决互搏问题。苏宁眉毛胡子1把抓,消费者始终没弄明白苏宁究竟是1家怎样的企业。

目标远大,体验太差

电商平台不单单是单纯的卖,更重要是用户购物体验上的运营,其中包括物流设计、用户体验顺畅度等。在电商领域,顾客真正认准1个平台,靠的就是购物体验。不管你东西卖的再便宜,如果由于退换货和支付、物流等方面非常繁琐,顾客还是愿意多掏1部份价格来换取更好的服务。但苏宁在寻求速度和范围的同时,客户体验差的问题愈来愈凸显,这已成为苏宁易购成长的烦恼。

2012年,苏宁制定了大跃进式的双101销售任务——实现同比20倍的增长。虽然外界对苏宁易购完成目标评价不高,但是苏宁易购对外界的声音全然不顾,只是埋头猛冲。2013年年底苏宁对IT、物流系统进行了大升级,结果物流瘫痪了近1个月,直接致使Q4季度电商业务只实现了个位数的增长,而全行业的同比增速在50%以上!用户体验之差,可谓电商界奇葩。

2013年双101后,苏宁更是遭到用户吐槽。在商品的陈设方式上,苏宁远不及京东、天猫简单。曾有朋友介绍自己在苏宁易购上买手机套的经历:“看好1款有5个色彩,点击进入发现是黄色,我不喜欢,但是没法换色彩。”不同色彩放在1个货品选择里面,便于消费者选择,这是京东、天猫的通用做法。而且虽然苏宁号称”中国没第2家企业有苏宁这么大的物流建设“,但最大跟最好是两个概念,苏宁购物体验“复杂”,送货速度太慢更被诟病已久,常常出现定单在路上搁置时间较长的情况。

对此,我们只能对苏宁哀叹,如果不能建立起良好的用户体验,即便在诞生之初有着其他竞争者不可比拟的资源优势和消费者基础,也1样会在剧烈的竞争中摔下马来。苏宁易购若1味谋求扩大,疏忽商家能给消费者提供的最基本也是最为重要的产品质量与服务保障,其发展之路将日趋艰巨和曲折。

总结:

对处在转型期的苏宁来讲,外界长时间弥漫着的看空心态是不能不承受的“阵痛”之1。转型进程中,苏宁付出了极大代价,可谓勇士扼腕,但苏宁转型仿佛已然堕入窘境。作为零售业的巨头,苏宁转型进程更多是资本运作和概念炒作,1切行动都是收效甚微。苏宁想转型成功,必须在老用户沉淀和口碑上下足工夫,把物流服务体验做到的极致,让顾客享遭到高质量的物流体验和正品率,而不是1个空洞的“中国最大”。这才是真实的“苏宁内功”。

2 : 传统企业转型困难重重?给你4大建议

210年前,很多人都对“因特网”1知半解,觉得这是1个非常奇异而且非常神秘的东西,但是随着时间的不断发展,互联网神秘的面纱被逐步揭下,而我国已进入到了互联网时期。

互联网的本质,就是连接1切,消除距离,并由此冲击1切基于信息不对称的商业模式,把选择权真正交回到用户手中。每次信息革命,都会加快信息传播的速度。同时,每次革命也会让信息的控制权产生转移。对传统企业来说,互联网发展会对其产生甚么影响呢?

1、信息不对称的行业都遭到互联网的打击

传统思惟的核心是产品,通过大范围生产、大范围推行、大范围销售实现盈利,赚的是人口红利的钱。但是,在这个个性张扬的时期,随着互联网的普及,信息愈来愈对称,同质化愈来愈严重,这样的红利也就愈来愈少了。

价值链上的传统利益团体愈来愈难巩固本身的利益壁垒,传统的品牌霸权和零售霸权逐步丧失发号施令的能力,用户通过自媒体,建立和强化了这类自主权,将传统渠道没必要要的环节、消耗效力的环节都拿掉了,让服务商和用户、让生产制造商和用户更加直接地对接在1块。用户的喜好可以快速地通过网络反馈厂家,这样必定造成所有依赖信息不对称而存在的行业遭到史无前例的打击。

2、信息不对称的环节都将逐步被颠覆,或被边沿化

到了互联网时期,1切都产生了变化,互联网给世界带来最大的影响就是‘零距离’,范围经济和范围经济变成了平台经济,信息不对称变成信息对称,原来信息的主动权掌握在企业手里,现在到了用户手里,交互变得很重要。

伴随着互联网思惟的普及,那些靠中间环节获得利润空间的企业形态将消失;那些靠长尾、闭环效应实现壁垒或垄断的行业将被颠覆;那些强迫性中心制的生产与制造方式将被取代;那些通过信息不对称和特殊渠道建立的差异化优势将会消融……

终究,取而代之的,是小米的产品理念和去中心化营销、苹果的审美与极致用户体验、安卓的开放,和特斯拉重新定义汽车产业之卓绝。信息的对称和零距离的沟通,使得商品交易中各相干利益者都可以自由、瞬时表达自已的价值诉求与价值主张,靠信息的不对称和黑箱运作获得利益的盈利模式及股东价值优先的思惟定势被完全颠覆,取而代之的是以用户价值和人力资本价值优先,相干利益者价值平衡基础上的盈利模式。

3、信息不对称的既得利益都将被统统清剿

大量的传统生意之所以存在,其实常常是建立在某种市场特权的垄断,或利用了买卖双方的信息不对称。所以工业时期,企业必须保持1定毛利以支付渠道、营销、库存等费用,例如通过广告等营销手段来打造品牌,依赖渠道分销商品,不清楚用户确切需求的情况下致使库存本钱,所以,产品到达用户的本钱巨大。

但是在互联网时期,信息本钱大大缩减,去中介化风潮日盛,渠道开始衰落。如特斯拉通过社会化媒体接触用户,在自有电商销售产品,根据用户预订量分批生产产品,从而实现“零营销费、零渠道费与零库存费”的本钱结构,这对传统厂商来讲不可想象。而企业常常把这部份省出来的本钱让利给消费者与用户,以后续递延利润的方式取得盈利。

在乔布斯成功的秘诀中他最看重的就是发心/动机/正念,佛法里也有一样的描写“因地不真,果遭迂曲”。发心不对,1时的成功有可能,长时间来看必遭惩罚。世界上的事情无不如此,发心错,满盘皆输,失败只是个时间问题。发心只讲对错不论好坏,其实不是说好心就是发心对,所谓对错的判断标准,就是事物的本质和规律。符合事物本质和规律的,就是对的,不符合的,就是错的。问题来了,甚么是事物的本质和规律呢?万物互联,互通有没有。

互联网转型于传统企业来说,事关重大,我们总不至于像小孩过家家1样,发现不满意,推倒重来。那末如何避免走了很远,才发现方向不对的情况产生呢?怎样判断传统企业的转型之路是不是成功呢?

1、用户

1、你所有的努力是不是增进了信息的自由流通?

2、你是尽量的让用户得到关于产品的所有消息,进而便于用户做出最好选择,还是成心的屏蔽同类竞品信息,让用户只选择你的产品?

3、你是在努力增进用户与用户之间的互动交换,进而通过用户的反馈和诉求来驱动产品迭代,还是阻碍用户之间吐槽的分散,保护品牌的光辉形象。

2、价值链

你整合产业价值链的上下游是为了消减产品的中间渠道环节,最大化的让利给用户,为用户创造更大的价值还是为了整合后最大化的获得垄断红利?

3、员工

1、你所有的管理改进手段是依托指挥、控制、命令等传统管理手段,还是员工发自内心的自主自愿行动?

2、你在企业推行包产到户式的自主经营是为了企业效益的突飞猛进还是为了激起员工为用户提供更优良的服务,进而最大化的榨尽员工的潜伏价值?

3、你给员工丰富的福利、期权、股票,是为了用这些栓牢员工舍不得离开你,进而可以为你创造更大更多的价值,还是发自内心的对员工贡献的肯定和幸福生活的关心。,你是不是有“很爱很爱你所以愿意,舍得让你往更多幸福的地方飞去”的胸怀。

4、市场

市场是经营的基础。只有弄清市场的需求,弄清市场形态,才能制定详细的运营方案,进行符合市场规律的转型。在刚开始投入不大的条件下,建议在淘宝和B2C之间选1个,如果两项同时运营的话,你要斟酌到你的团队是不是真的有这样的实力。

总之,企业进行互联网转型不但是个系统工程,更是个持久战,不是朝夕之间就可以吹糠见米的,由于信息不对称的消除,给所有人带来了无穷的自由沟通、互动,而人与信息的全链接倒逼商业回归本质,即更加人性化、民主化、高效化。参透互联网的本质,学会将自己的企业进行互联网化改造才是传统企业互联网转型的核心。

安东胜简介:营销策划界的比尔盖茨,普瑞网络营销学院院长。10年网络营销经验,百度竞价OEM过100多款产品。独立B2C运营,专注网络策划和数据库营销。为超过1000个网站提供专业营销策划服务,500企业提供网络营销服务,通过网络营销帮助民营检测机构国联质检从零起步,轻松实现年销售额超过3000万。欢迎加我的(微信号/QQ:512771530,内有干货,免费定阅!)

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3 : 传统企业互联网转型的4重境地:传播、渠道、供应与价值链

传统企业,多指针对B2C端(大众消费人群)的消费品或服务类企业。相对B2B(组织机构客户)的企业,互联网的出现对前者的影响相对更加直接。这些传统企业"触网"大致会经历4个阶段,或说4重境地。

文 /赵大伟

这里的传统企业,多指针对B2C端(大众消费人群)的消费品或服务类企业。相对B2B(组织机构客户)的企业,互联网的出现对前者的影响相对更加直接。

这些传统企业”触网”大致会经历以下4个阶段,或说4重境地(见图)。

1. 传播层面:网络营销

互联网开始出现以后,出现了门户、BBS等信息展现类产品,主要解决的就是信息不对称的问题。所以,最早的互联网商业利用就是网络广告。即便到了现在,网络广告依然是互联网公司重要的盈利模式。这也是最容易被互联网影响的价值链环节,不管是Web 1.0还是Web 2.0,变化的是信息展现方式,从门户到社会化媒体,重新浪网到新浪微博,传播效力由低到高,沟通方式由单向到双向;不变的是营销功能的本质。这里的营销,指的是传播部份,不含产品销售。从BBS到SNS,从微博到微信,互联网产品的变化让传统企业主眼花缭乱,各类名词层见叠出,移动营销、新媒体营销、社会化营销……其实不管怎样变化,都是传播层面的事,就是”在适合的时间、把适合的信息、以适合的情势、通过适合的媒介、传递给适合的人”。

2. 渠道层面:电子商务

电子商务实质意义上的元年,应当是2003年。第1波互联网浪潮之下的8848网站,生不逢时,当时的互联网环境和消费环境还难以支持电商企业的生存。2003年”非典”以后诞生的1批电商网站,如淘宝、京东才真正开启了全面电商浪潮。

电商的理想状态应当是1种全渠道电商。所谓全渠道,就是利用所有的销售渠道,将消费者在各种不同渠道的购物体验无缝联结,最大化消费进程的愉悦性。它既有电子商务固有的优势,如丰富的产品、搜索、比价、社群互动、顾客评价等,也有线下门店的优势,如体验、面对面的咨询沟通、更佳的环境氛围等。这也就意味着,品牌商应当在各个渠道、各个终端,给消费者提供1致的消费体验。

传统企业做电商,应当做到内外部的协同。”外部协同”是指,企业要在客户眼前表现1致,不管他们购买甚么、怎样购买和如何选择。”内部协同”则需要建立1个存储所有客户和产品信息的统1数据库,不能分别寄存到不同的业务单位、地区部门和职能部门中,要打破职能部门、产品机构、业务单位和地区部门的内向边界限,增进业务协同效力。企业要思考基本的问题:客户在全渠道电商形态下的购买行动是甚么?并以此来改变产品、业务单元和区域导向的组织架构。

3. 供应链层面:C2B

在互联网深度影响了传播和渠道环节以后,产品和供应链环节也开始被重构了。通过前端与消费者的高效、个性、精准的互动,倒逼生产方式的柔性化和整条供应链围绕消费者的全面再造。

对制造行业,用户通过互联网会愈来愈多地参与到企业产品研发和设计环节,为企业决策做支持,典型的就是小米手机。对服务行业,用户会通过互联网将用户体验的建议反馈给服务提供方,为服务优化提供支持,如通过大众点评给餐饮店的菜品提建议促其改进。这两种模式,就是典型的C2B模式。C2B模式,是典型的消费者驱动模式。工业时期的商业模式是广义上的B2C模式–以厂商为中心,而信息时期的商业模式则是C2B–以消费者为中心。

C2B模式目前影响最为深入的是供应链端,而后将对全部企业的架构带来影响。C2B模式的支持体系主要是3个方面:个性化营销、柔性化生产、社会化供应链。在营销环节,互联网的发展大大提高了个性化营销的效力。在流通环节,淘宝、京东等巨型网络零售平台,正在快速成为零售基础设施,并且开始能够逐渐支持起”多品种、小批量”的范围经济。在生产环节,”多品种、小批量、快翻新”的消费需求愈来愈走向主流化,大量分散的个性化需求,正在以倒逼之势,推动各家企业在生产方式上具有更强的柔性化能力。

在互联网普及之前出现的供应链体系,在很大程度上是1种以下降本钱为导向、协作范围相对有限的线性供应链。由于供应链天然的社会化协作属性,今天这类供应链形态正面临着如何”互联网化”的巨大挑战。互联网的最大优势,在于它可以支持大范围、社会化、实时化的分工与协作。它极大地提高了消费者、企业和企业之间的协作效力,原来的金字塔结构或链状结构,正在被紧缩在1个扁平化的平面上。终究,这使得个性化需求能够愈来愈直接地触发各家企业协同组成的高效价值网。当线性供应链被互联网改造成信息驱动的网状协同的价值网之时,也将意味着1种全新高度上的1种分工与协作社会化供应链体系的建立。

只有完成供应链重构,才是真实的O2O。

最初期的O2O比较简单,是单向的传输,线上的O(online)侧重引导流量,线下的O(offline)侧重体验感较强的服务行业。所以初期的O2O就是线上做广告,把流量引导至线下,比如婚庆公司在58同城买个广告位,就算O2O了。

现在的O2O有两层含义。第1层,线下的生意搬到线上去做,就是传统意义上的电子商务;第2层,线上聚合消费者需求,反过来影响线下的销售和生产。浅层的模式如团购、预售,通过聚合消费者需求然后集中释放,影响销售环节。深层的就是C2B模式,通过线上聚合消费者个性化需求,影响到研发和生产环节,淘品牌7格格让用户给拟生产的服装款式投票、小米系统在用户的意见反馈下进行每周更新,都属于这个层面的O2O。从这个意义上讲,O2O这类线上线下结合的模式,分别体现在传播、渠道和供应链这3个层面,也是传统企业互联网化的前3种境地。

未来最有价值的O2O模式,就是这类精准聚合消费者个性化需求进而优化供应链真个C2B模式。对制造业而言,意味着库存本钱大大下降;对服务业而言,会提升服务的体验价值,服务链条的运营效力会更高。甚么叫重构?就是将传统行业中的供应链节点上本来某个必须的点砍掉,或颠倒某两个点的顺序。最早的O2O是对信息的聚合与分发方式的重构,就是我们所说的传播环节互联网化。比如微博、微信等新媒体在信息层面上对传统媒体的重构,令人们获得信息和传播信息的方式都产生了变化。当下的O2O,重点体现在对供应链真个重构。做不到重构的,和之前的报纸打广告然后引流量到线下就没甚么区分。所以各位不要被遮天蔽日的概念给迷惑了,不是餐饮店开个微信就是O2O了,这个还太弱了,他们只是把餐饮企业常规经营活动上的某个环节拿出来,千方百计用互联网化的手段去提高这1点的运营效力而已,大部份都是用这个概念来营销罢了。

4. 价值链层面:互联网思惟重构

传统企业互联网化的最高境地,就是用互联网思惟去重构企业经营的价值链。

索尼CEO平井1夫曾说道:索尼不缺互联网思惟,很多产品都有网络功能。最具代表性的是游戏产品,由于游戏要用网络来传输,我们的游戏下载平台有许多用户,我们在互联网产品上有经验和人材。就连曾的巨头索尼,对互联网思惟的理解也不够深入。绝不是你的产品连上网、具有网络功能就代表你有互联网思惟,也不是你的产品通过互联网渠道销售就代表你有互联网思惟。互联网思惟是1个体系,是1整套的思考方式。这也是本书要重点探讨的内容。

传统企业的互联网转型,在经历了传播互联网化、渠道互联网化和供应链互联网化以后,必定要经历全部经营逻辑的互联网化。也只有完成了全部经营逻辑的互联化,才可能真正做到转型成功。

苏宁是传统零售业巨头,苏宁团体董事长张近东有1篇演讲,这样写道:”苏宁不是1个传统零售公司,而是1家互联网零售商。互联网公司有互联网的玩法,苏宁正在自上而下地适应这类玩法,我们就是1家互联网企业。如果苏宁不融入互联网时期,1定会被淘汰。向互联网转型就是要做到从骨子里的改变。开放其实不是1个简单的课题,必须要从企业根本、企业文化上突破。苏宁1定会开放,但这是1个渐进的进程,需要掌控好这个度。我们要从骨子里去改变,去拥抱互联网,而不只是去寻求1些表面的东西。苏宁确切真正在从骨子里进行转变,比如组织体系的变革、股权鼓励、技术研发投入、互联网人材引进、打造开放平台、在硅谷大笔投资研发中心等。我们在改变传统,以开放的心态拥抱最早进的互联网技术和人材,这才是互联网文化的核心。苏宁全面的互联网化,其本质上就是要依照开放平台的方式,把企业资源最大限度地市场化和社会化,从而会聚品牌商、零售商和服务商的资源与智慧,打造1个双赢的平台,为消费者提供最丰富的产品和最优的体验。”

苏宁”从骨子里转型互联网”的本质,就是用互联网思惟去重新打造企业经营价值链的各个环节。

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