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饿了么们为何会选择加入阿里新零售有

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来源: 作者: 2019-02-11 18:04:00

腾讯还是阿里?这是一道中国零售商站队的终极难题。

4月2日,阿里巴巴集团、蚂蚁金服集团与饿了么联合宣布,阿里巴巴已经签订收购协议,将联合蚂蚁金服以95亿美元对饿了么完成全资收购。

这是中国互联史上最大的一笔全现金收购案,也是阿里巴巴新零售战略在向本地生活服务的纵深拓展上获得重大突破。随着饿了么与阿里的会师,也意味着背后300万蜂鸟配送员和数百万门店商圈正式汇入阿里巴巴的新零售格局中,成为一支重要力量。

01

“饿了么们”选择阿里新零售背后的考量

“纵观互联和新零售,阿里资源最完整最丰富。这种赋能是我们最想要的”,经历了10年互联外卖市场的血雨腥风后,饿了么创始人张旭豪在2018年4月的第则好事就会变为坏事2天做出来自己的选择,他说这次合作是基于双方对新零售的共同愿景。

阿里巴巴集团CEO张勇表示,未来,饿了么将依托阿里集团数字经济生态的商业基础设施,与阿里众多业务产生奇妙的化学反应,成为阿里新零售战略的一支重要力量。

过去一年来,阿里的新零售体系一直在提速,从盒马的“半小时达”到天猫超市“一小时达”,再到众多一线品牌“线上下单门店发货二小时达”……如今,再加上饿了么背后的庞大立体的本地即时配送络,必将使速度更快,协同阿里新零售“三公里理想生活圈”,成为支撑各种新零售场景的物流基础设施。

毫无疑问,对于阿里和饿了么而言,这是一场胜利会师。随着饿了么的加入,阿里新零售阵营里将形成以天猫为代表的品牌升级;以银泰为代表的新百货业态;和苏宁合作的数码电器;以盒马和大润发为代表的快消商超;打通城乡通路的农村淘宝;为小商户赋能的智慧小店;以居然之家为代表的家居生活等“八路纵队”,构建完善的新零售生态。

在新零售的风口上,阿里与腾讯阵营都强调不同的“赋能”方式,对于大多传统零售商而言,选择阿里还是腾讯,用脚投票的背后既有商家的考量,也折射出了不同阵营的优劣势所在。

上周,大润发创始人黄明端在接受媒体时如此表示:“只有自己做了电商才知道,这件事情很复杂,引流、技术开发,烧钱的地方太多。退一步说,就算引来了客流,我们还要花成本去留住顾客,需要继续投资,时间慢了,继续烧钱是不值得的。”

而在多方权衡之中,大润发最终选择了牵手阿里,至于选择阿里的原因,在3月29日上海新零售生态启领峰会上,大润发新零售COO袁彬如是道:

“阿里把试错都做完了,现在铺好了高速公路,大润发直接跑就好。反过来,其他平台是给你沥青水泥,

饿了么们为何会选择加入阿里新零售有

叫你自己铺路,这怎么走得快?”

可以说,袁彬这句话颇有代表性,同时也道出了阿里新零售模式的优势所在。

阿里巴巴是中国最大的零售商,在与传统零售商合作的过程中,并不仅仅提供技术,更是提供一整套完整的商业模式,以有效改造传统线下商业的链条,提升线下商业的经营效率。

深度融合、全新改造、授人以渔,这是阿里新零售生态“赋能”的主要特征。

这也是为什么张勇有底气总结说:“这也将是中国商业零售史上规模最大、覆盖面最广、受益人数最多的一次系统性升级之一,并足以改变中国整以无我的心态凝视那份无争与平和;大自然带给我们的不只是春暖花开的娇美个零售格局”。

从中不难看出阿里的野心,并不只在于用“新零售”来服务自身和合作伙伴,它更要把这种能力开放给全社会,让所有零售企业得到赋能。

02

腾讯“连接”VS阿里“体系”

相比阿里的全方位、全新“赋能”,腾讯则更偏向流量与技术上的支持。

在不久前的2018中国(深圳)IT领袖峰会上,马化腾表示,腾讯不做零售,只做连接器以及提供底层的技术支持,包括云、AI等。腾讯看中的是用户和线下用户的连接。“我们希望用户能够和线下越来越多的服务连接,能连起来、用得好,这就是我最大的目的。”

如何理解“连接”?马化腾的解释是,连接越好对于腾讯来说好处越大。

第一,对支付业务的发展有好处。支付后面还带着腾讯相关的金融服务;

第二,对云的发展。云计算未来支撑实体行业大数据在云端用AI来处理大数据,连得越好云业务就越具优势;

第三,能够带来更多的广告服务。

从这里不难看出最近沃尔玛、步步高等腾讯系商家拒用支付宝的缘故,新零售之争,实际上也是两大巨头一场移动支付的较量,很明显,腾讯不想在自己的地盘里让阿里分得移动支付的一杯羹。

此前,马化腾也一直强调赋能与“去中心化”,如今结合来看,还是马化腾那句话:腾讯不做零售。也就是说,在这场零售业变革中,腾讯只负责将流量与技术嵌入零售环节,而不涉足线下零售整个链条最核心也是最重的那部分。

可以说,腾讯对零售业是一种局面的改造,而不是提供一个系统的、各方面匹配融合的商业模式,这与阿里则是截然相反的,而腾讯系的京东“无界零售”则强调开放物流、金融、技术。

这如同在新零售江湖争夺战中,阿里作为带头大哥,带着一群兄弟一起冲锋陷阵;腾讯作为另一阵营的巨头,更像是让“兄弟们,给我上”的感觉,而自己只在背后提供粮草、炮弹。

当然,不同的“赋能”与平台的基因相关,腾讯作为社交巨头,把持着流量入口,聚焦于流量变现也是情有可原;而阿里本身就是中国最大的零售平台,更加深地介入到零售商的转型升级过程之中,旨在探索一套打通线上线下,重构从生产到消费各个环节的体系。

一言以蔽之,腾讯只是“连接”零售,阿里则是由内而外,探索一套零售业的变革体系。

不过,要真正实现商业变革,无论是对阿里还是零售商而言,都需要一个全方位、全链路、深刻的改造,这必然要求更强的意志和更坚决的执行力,这也是为什么阿里会被外界认为“霸道”的缘故。

03

新零售真正的中心

纵观新零售的发展历程,这个“中心论”贯穿始终。事实上,在零售业的转型与变革中,准确来说并无所谓的“中心化”或“去中心化”,只是商业价值的实现路径选择不同而已。

新零售之所以能成为风口,既反映出了互联线上的天花板,更反映了线下传统零售业的困局所在。倘若不能真正解决传统零售业的瓶颈问题,不能给用户带来更加舒适的消费体验,不管怎样的“赋能”方式,都是无效的。

由此看来,真正的中心应该体现在行业的发展与用户价值上。

几天前,阿里巴巴也首度披露新零售战略布局的三个标准:是否能推进行业与市场的发展与革新,是否能激发新技术与商业的紧密融合,以及是否能提升用户的消费体验。

从这里不难看出,阿里在新零售探索的方向显得更加清晰,这三个标准也是围绕着零售行业与用户为中心。

而阿里近期一系列内部会议都提及,阿里所引领的新零售变革所秉持的中心,是“以用户为中心”,“以合作伙伴为中心”。

当然,在零售业的这场变革中,“新零售”的模式还远未定型。

“阿里巴巴赋能合作伙伴,从来不是半信半疑半心半意,而是全心全意全力以赴”,3月26日,在张勇首次以高鑫零售董事会主席的身份发表的致股东信中强调。

“结合”与“化学反应”是这封股东信的核心内容所在,张勇说:“阿里巴巴的互联基因、大数据的资源、技术加上高鑫的零售基因、门店管理基因、高效率基因,这两者结合在一起,能够产生全新的化学反应,并缔造一个“新零售”的样板”,这也使阿里巴巴在新零售战略的推进中有“充足的信心”和“清晰的路径”。

简而言之,阿里交给零售企业的是拥抱互联的方法,而腾讯更多还是在于以资金、技术、流量支持,但在这场转型变革中,至于商家是否有能力顶住互联带来的冲击,能否找到匹配的零售管理方式,能否突破传统零售商的瓶颈,这些考验大多落在传统零售商身上,当然也是风险所在。

不过,商界并非世外桃源,商机瞬息万变,而谁能在更快的时间中找到更合适的方式,也意味着谁就能走得更快、更远。

大润发或许是感触最深的,在上海新零售生态启领峰会上袁彬说,“如果大润发走过的坑合作伙伴再走一遍,时间会等你吗?”

显然,答案是:不会。

正因为时间不等人,越来越多的传统零售业正在不断加入阿里和腾讯两大新零售阵营中,并逐渐衍化为一场新零售终极之战,最终的胜负取决于最核心的“赋能”模式。

如果按照这两种模式走下去,或许结局早已明了。试想一下,一个流量连接器能打败一个体系吗?

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